Финансы түзүмү: негизги түшүнүктөр, түрлөрү, калыптануу булактары, түзүлүш принциптери

2024 Автор: Henry Conors | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2024-02-12 10:15

Ишкананын финансылык структурасынын концепциясы жана финансылык жоопкерчилик борборунун тиешелүү термини (FRC деп кыскартылган) практиктер тарабынан гана түзүлгөн категориялар. Мындан тышкары, бул учурда максаттар таза практикалык болуп саналат. Келгиле, каржылык структура жана CFD деген эмне экенин аныктап көрөлү. Мындан тышкары, биз классификациясын, калыптануу булактарын, ошондой эле компаниянын структурасын куруу принциптерин карайбыз.

Категориянын тамырлары

Эгер максатка жетүүнү кааласаңыз, анда планыңыз болушу керек. Мындан тышкары, аны ишке ашыруу үчүн бюджет керек. Ошентип, планда сиз максатка жетүү жолунда мүмкүн болгон тоскоолдуктарды жеңүү үчүн варианттарды карашыңыз керек, башкача айтканда, сценарийдик бюджетти түзүү керек. Бирок, бул теориялык ыкма.

Эгер сиз ошону иш жүзүндө ишке ашыргыңыз келсе, сиздин командаңызда, командаңызда ким эмне үчүн жооптуу экенин так аныктап алышыңыз керек. Муну эстен чыгарбоо кереккандайдыр бир топтун иш-аракетинде карама-каршылык, ал тургай, абдан кылдат жана компетенттүү планын жок кыла алат. Демек, уюмда бюджетти түзүү каржылык түзүлүштөн башталат. Кызматкерлердин кайсынысы эмне үчүн жооптуу экенин дал ушул аныктайт.

ФРК эмне үчүн жооптуу?

Орусиялык ишкерлер негизинен бюджет жана башкаруу эсеби каржы бөлүмүнүн компетенциясына жана ыйгарым укуктарына кирет деп ишенишет. Демек, жоопкерчиликтин борбору, ишкананын финансылык структурасы таза финансылык түшүнүктөр. Бул өз алдынча түзүлгөн экономикалык структуралар көп учурда реалдуу дүйнөдөн өзүнчө жашап жана өнүгө тургандыгын толук түшүндүрөт. Башка сөз менен айтканда, алар бир гана эсепке алуу функцияларын аткарган "виртуалдык" CFDдерге бай. Белгилей кетсек, жоопкерчилик борборлору башкаруу максатында эмес, бухгалтердик эсеп үчүн түзүлөт. Бул тегиздөө абдан табигый деп атоого болот: каржы бөлүмү жана бухгалтердик эсеп жүргүзөт. Башкаруу биринчи кезекте башкы директордун укугу.

Уюмдун финансылык структурасы бюджеттик башкаруунун инструменти катары болушу үчүн ар бир финансылык жоопкерчилик борбору материалдык категория катары гана иш алып барууга милдеттенбейт. Бул жандуу болушу керек, башкача айтканда, CFD деп компаниянын белгилүү бир кызматкери, эреже катары, бөлүмдүн башчысы катары түшүнүү керек. Ал бизнесте болуп жаткан реалдуу процесстерди башкарат. Сиз белгилүү бир бизнес-процесстин натыйжаларын баалоо экенин билишиңиз керектиешелүү финансылык көрсөткүчтөр аркылуу жүзөгө ашырылат. Бул учурда жоопкерчилик милдети жана каржылык көрсөткүчтү түзгөн бизнес-процесстерди башкаруу мүмкүнчүлүгү катары түшүнүү маанилүү. Акыркысы үчүн CFD жооптуу.

Ошентип, финансылык ишмердүүлүктүн түзүмүн түзгөн CFDнин жалпы кабыл алынган классификациясы айкын жана айкын болуп калат. Анын үстүнө, принципиалдуу түрдө жаңы типтеги жоопкерчилик борборлорун түзүүгө умтулуу өзүнөн өзү жоголот. Эгерде биз бул каалоону өз алдынча категория катары карасак, анда бул таптакыр күнөөсүз. Бирок, дал ушул практика, баарыдан мурда, уюмдагы белумдердун жетекчилери чарбалык пландын керсеткучтеру учун жоопкер-чиликке ээ болушуна, алар башкара албагандыгына алып келет. Ошол эле учурда эң маанилүү финансылык натыйжалар такыр көзөмөлсүз калат.

Жоопкерчиликти мындай бөлүштүрүү тигил же бул психологиялык жактан айкын натыйжаларга алып келерин эстен чыгарбоо керек: эгерде конкреттүү бизнес-процессти башкаруу үчүн реалдуу мүмкүнчүлүктөр жок болсо жана тигил же бул көрсөткүч үчүн жоопкерчилик жүктөлсө, анда жетекчилик көрсөткүчтүн өзүн башкарууга аракет кылат, бирок кагаз жүзүндө гана.

Киреше борбору

Каржы түшүнүгү жана каржы түзүмү киреше борборлору менен тыгыз байланышкан категориялар. Аларды рынокто кызматтарды, продукцияларды ишке ашыруу үчүн жооптуу бирдиктер катары түшүнүү керек. Алар биринчи кезекте сатуу процессин башкарат, ошондуктан алар таасир этиши мүмкүнкиреше үчүн. Алардын негизги максаты сатылган продукциянын көлөмүн көбөйтүү болуп саналат. Киреше борбору тарабынан башкарылган сатуу бизнес процессине тигил же бул жол менен таасир этиши мүмкүн болгон негизги көрсөткүчтөр сатылган продукциянын ассортименти, баасы жана саны болуп саналат.

Маржаны башкаруу

Бул бөлүмдөр сатуу көлөмүнө умтулуу үчүн өтө эле арзандабаш үчүн, көбүнчө маржиналдык кирешени максат катары коюшат. Бул алар кандайдыр бир түрдө маргиналдык кирешеге байланыштуу дегенди билдирбейт. Белгилей кетчү нерсе, сатуу бөлүмү маржиналдык кирешенин бир гана аспектисин - кирешенин өзүн башкарат. Бул ишкананын маржасын оптималдаштыруу үчүн жетишсиз.

Бул кирешени толук көзөмөлдөө үчүн, башка нерселер менен катар, сатып алууларга/өндүрүшкө, ошондой эле сатуу процессине, башкача айтканда, буюмдун өздүк наркына таасир эте билүү керек. Чоң сүрөттү көрүп, бизнес процесстерин координациялай ала турган бирдиктүү саясатты иштеп чыгуу зарыл. Бул киреше борборунун жоопкерчилиги.

Киреше борборунун жетекчилиги эч кандай шартта өндүрүш же сатып алуу процессин башкара албасын эске алыңыз. Бул буюмдун өздүк наркына таасир эте албайт дегенди билдирет. "Чектүү киреше борбору" деген терминди киргизүүдөн, эреже катары, сатуу бөлүмү ага айланат. Ал кирешенин борбору бойдон калууда. Бул анын табиятында.

Бирок, бүгүн сиз көп учурда мындай жагдайды таба аласызсатуу кызматы маржиналдык киреше каржылык структуранын максаттуу көрсөткүчү катары, компаниянын жетекчилиги бул боюнча тынчтандырат. Ошентип, өндүрүш жана сатып алуу бөлүмдөрүнүн операциялары маржаны көбөйтүү боюнча негизги максатка туура келеби деген суроо көшөгө артында калууда.

Жөн эле маржа эмес

Мындай киреше дайыма эле сатуу саясатын түзүү процессинде эске алынган негизги критерий катары карала бербейт. Жалпысынан компаниянын өнүгүүсү үчүн, ошондой эле тобокелдиктерди азайтуу үчүн ойлор алда канча маанилүү болушу мүмкүн. Мисалы, атаандаштарды рынокко киргизбөө үчүн ассортиментке маржа аз болгон продукциялар киргизилиши мүмкүн. Фирмалар кээде ар бир өз алдынча пункт тарабынан түзүлгөн маржага карабастан, бүтүндөй продукт линиясын камсыз кылууну милдеттүү кылышат (бул сатуунун деталдуу мониторингин, ошондой эле "сан/баа" катышы аркылуу башкарууну жокко чыгарбайт деп кошумчалоо керек).

Компаниянын ассортименти экономикалык шарттар өзгөргөн учурда биринчи кезекте кымбат баалуу товарга туруксуз суроо-талап менен байланышкан тобокелдиктерди камсыздандыруу үчүн салыштырмалуу төмөн маржадагы продукцияны камтышы мүмкүн. Бул киреше борборунун иши стратегиялык планда компаниянын кызыкчылыктарына карама-каршы келбөө үчүн, менеджер ассортимент саясаты жаатында кошумча максаттарды (аларды чектөөлөр деп атоого болот) белгилеши керек дегенди билдирет. ошондой эле сатып алуучуларга, бөлүштүрүүчү каналдарга, кардарларга жана башкаларга байланыштуу саясаттар.

Чыгымдар борборлору

Финансы-экономикалык структура да чыгаша борборлорун камтыйт. Алар эки түргө бөлүнөт: стандартташтырылбаган жана стандарттык чыгым борборлору. Бул бөлүм, биринчи кезекте, мындай борборлор тарабынан башкарылуучу бизнес-процесстердеги принципиалдуу айырмачылык менен байланыштуу. Бул иштин майнаптуулугун толук көзөмөлдөө үчүн ар кандай каржылык катыштарды колдонууну талап кылат.

Стандарттык чыгымдар

Дээрлик ар бир компаниянын финансылык структурасын түзгөн стандарттуу чыгым борборлору тарабынан башкарылуучу бизнес процесстери керектелген ресурстарды чыгаруу менен көлөмдүн ортосундагы байланыш менен мүнөздөлөт. Мисалы, сатып алуу, өндүрүш бөлүмдөрү. Белгилей кетчү нерсе, алар кирешелерди жана кирешелерди башкарышпайт.

Мында продукциянын керектуу келему, ошондой эле ресурстук каражаттардын бирдигине чыгымдалышынын нормалары сырттан аныкталат. Мындай бөлүмдөрдүн ишинин натыйжалуулугунун негизги критерийлери болуп төмөнкүлөр эсептелет: чыгаруу менен байланышкан пландык тапшырманын аткарылышы, продукциянын же иштин сапатына коюлган талаптардын аткарылышы. Эң негизгиси, жумуштардын же продукциянын сапаттык мүнөздөмөлөрү, адатта, ресурстарды керектөөдө белгилүү бир нормаларды сактоого түздөн-түз байланыштуу болот.

РФнын аймагында жалпы кабыл алынган финансылык структуранын бул элементинин аныктамасы планда көрсөтүлгөн чыгымдардын деңгээлине жетүү үчүн жооптуу болгон бирдик катары иш алып барат, анын максатын туура эмес аныктайт. мындай бирдиктин. Анын максаты - "чыгашалардын деңгээлине жетүү" эмессактоо. Сөз берилген көлөмдө жана параметрлерде чыгаруу жөнүндө болуп жатат. Ал эми нарк стандарттары бул чыгарылыш тиешелүү болушу керек болгон чектөөлөрдөн башка нерсе эмес.

Стандартталбаган чыгымдар

Маалым болгондой, ишкананын финансылык структурасы нормалдаштырылган нарк борборлорунан тышкары стандартташтырылбаган нарк борборлорун камтыйт. Алар кириштеги бизнес процесси тарабынан сарпталган ресурстардын көлөмү менен чыгаруудагы жыйынтыктардын ортосунда түз байланышы жок бизнес процесстерин башкарат. Иштин пайдалуу натыйжасы менен мындай бирдиктердин чыгымдарынын ортосундагы байланыштын айкын бүдөмүктүүлүгү кандай болгон күндө да бул чыгымдарды компаниянын ишмердүүлүгү үчүн зарыл болгон учурда кыскартууга болот деген ойду жаратат. Бирок, биз отурган бутакты кокусунан кесип албаш үчүн баалоодо өтө этият болушубуз керек.

Бөлүмчөлөрдү бизнес үчүн маанилүү болгон конкреттүү максаттарга жетүү үчүн түзүлгөн стандартташтырылбаган типтеги чыгаша борборлору катары түшүнүү керек. Мисалы:

• коркунучтуу (коркунучтуу эмес) окуя: тендерди утуп алуу - курулуш конструкциясын өнүктүрүү бөлүмү үчүн; салык органдарынан айып салынбайт - бухгалтерия үчүн;
• кызмат бөлүмдөрүнүн негизги агрегаттарынын натыйжалуу иштеши үчүн шарттарды камсыз кылуу;
• стандарттуу эмес даана продукт же кызматтардын татаал комплекси, ага ылайык натыйжанын кардар белгилеген талаптарга шайкештиги маанилүү ролду ойнойт.

Профет борбору

БУюмдун финансылык түзүмүндө пайда борбору да бар. Ал өз ара байланышкан бизнес-процесстердин чынжырын башкарат. Ал пайда алып келет. Чыгашалар менен кирешелердин ортосундагы айырманы түшүнүү зарыл болгондуктан, тиешелүү борбор киреше алып келүүчү сатуу бизнес процессин да, бирдиктин чыгашалары менен байланышкан бизнес-процесстерди да көзөмөлдөй алышы маанилүү: сатып алуулар, анын ичинде булактарды табуу, өндүрүш ж… Каралып жаткан иштин өзгөчөлүктөрүн толук түшүнүү үчүн, финансылык структуранын сунушталган компоненти биринчи кезекте өзүнө баш ийген бизнес-процесстерден түзүлгөн бүткүл чынжырдын ишин оптималдаштыруу жана координациялоо үчүн жооптуу экендигин эске алуу керек.

Бул өз функцияларын аткаруу үчүн киреше борбору иш үчүн зарыл болгон ресурстарды жана чыгымдарды аныктоо, ошондой эле сатуу саясатын ишке ашыруу жагынан жетишерлик жогорку деңгээлде автономияга ээ болушу керек дегенди билдирет. Айта кетчү нерсе, кандай болгон күндө да бөлүм рынокто сатууда да, сатып алууда да өз алдынча иш алып барууга, өндүрүштү нормалдаштырууга жана башкаларга жоопкер болушу керек.

Ошол эле учурда ар бир конкреттүү кырдаалда киреше борборунун ишин бүтүндөй компаниянын стратегиясы менен координациялоо зарылдыгынын, ошондой эле көз карандысыздык деңгээлинин ортосундагы тең салмактуулукту табуу принципиалдуу маанилүү. бул кирешени башкаруу үчүн зарыл. Эгерде борбордун иши өтө жөнгө салынган болсо же ал компаниядан тышкы рынокко чыгууга мүмкүнчүлүгү жок болсо (мисалы, аланын продуктусу компаниянын бөлүмдөрүнө гана берилет), анда анын жетекчилиги структура үчүн кабыл алынгыс жолдор менен каалаган көрсөткүчкө жетишүүгө аракет кылат.

Инвестициялык борбор

Финансы структурасын калыптандыруу процессинде инвестициялык борборду түзүү маанилүү роль ойнойт. Ал чыгашаларды жана кирешелерди өз алдынча башкаруу менен гана эмес, ошондой эле карамагындагы капиталды пайдалануу менен байланышкан ыйгарым укуктарга ээ. Башкача айтканда, бул дээрлик көз карандысыз бизнес. Эреже катары, менчик ээси мындай ыйгарым укуктарды өтө даярдуулук менен өткөрүп бербейт. Финансылык натыйжанын структурасынын сунушталган элементи олуттуу адистер тарабынан иштелип чыккан ири холдингдердин экономикалык компанияларында колдонулат. Аларды колдонуу ачык-айкын кемчиликтер жана каталар менен коштолбой турганын белгилей кетүү керек.

Ээлери инвестициялык борборлордун эффективдүүлүгүнө узак мөөнөттүү мониторинг жүргүзүү биринчи караганда көрүнгөндөй жөнөкөй иш эмес экенин эске алышы керек. Заманбап адабияттарда ROI көрсөткүчү көрсөтүлгөн, ал кээде EVA менен толукталат. Чындыгында, мындай бизнес холдингдин бир бөлүгү болуп саналат жана бул байланыш бөлүмдүн стратегиясын компаниянын жалпы стратегиясына шайкеш келтирүү үчүн иштелип чыккан кошумча коюлган максаттардын, чектөөлөрдүн, шарттардын жардамы менен көрсөтүлүшү керек.

Финансылык көрсөткүчтөр менен гана чектелүүгө аракет, эреже катары, бир нече жыл ичинде пайда болгон олуттуу көйгөйлөргө алып келет. Бул көрсөткүчтөр башкарууну мотивациялоонун куралы катары кызмат кылган олуттуу кемчиликтерге ээ.бөлүмдөр. Кыска мөөнөттө бизнестин узак мөөнөттүү келечегине терс таасирин тийгизген көрсөткүчтөрдү тышкы жакшыртуунун өтө жөнөкөй ыкмалары ар дайым бар экенин белгилей кетүү керек.

Тыянак

Ошентип, биз финансылык анализдин түзүмүн, заманбап компанияларда иштеген жоопкерчилик борборлорунун ишмердүүлүгүн жана иштөө принциптерин, ошондой эле аларды түзүү булактарын карап чыктык. Жыйынтыктап айтканда, CFD бюджеттик процессте чечүүчү роль ойноорун белгилей кетүү керек. Ар бир борбордун финансылык ресурстарынын структурасын түзүүчү эки тарап бар.

Ошентип, компаниянын жетекчилиги жоопкерчилик борборунун түрүнө (бюджеттик алкактын бир түрү), ошондой эле иш-аракеттер пландарынын негизинде деталдуу бюджетти түзүү менен алектенген борбордун өзүнө ылайык белгилүү бир максаттарды коёт. Акыркысы белгилүү бир максаттарга жетүүнү камсыздай турганын кошумчалоо керек (башкача айтканда, алкакты мазмун менен толтуруңуз).

Финансы булактарынын структурасын түзгөн компаниянын бөлүмдөрүнүн өзүлөрү өздөрүнүн ишмердүүлүгү боюнча терең билимге ээ. Алар келечектеги иш-чараларды пландаштырууга мүмкүн болушунча көбүрөөк катышуулары керек. Дагы бир жолу айта кетели, бюджетти башкаруунун куралы катары иш жүзүндө түшүнүү керек экендигине токтоло кетели. Демек, бюджетти түзүүгө формалдуу мамиле эки тараптан тең кабыл алынгыс.

Ошондой эле мурунку мезгилдин цифраларын кандайдыр бир азаюучу же көбөйүүчү коэффициентке көбөйтүү жолу менен бюджеттерди түзүүдөн качуу керек. Бул мазмундун негизинде түзүлүшү зарылагрегаттын пландаштырылган иши, анын келему, конкреттуу иш-чаралары, продукция чыгаруу, ресурс-тарга болгон талаптар, ошондой эле продукциянын сапаттык мунездемелеруне коюлган талаптар.